Contexto del Modelo de Procesos
Ya desarrollamos la Dirección estratégica del negocio, la Cadena de Valor y el Modelo de Negocio, siguiendo el desarrollo de los artefactos necesarios para la adopción de BPM, es hora de revisar el Modelo de Procesos
En este punto, es importante comprender que los directivos de una organización establecen la Visión, la Misión, los Valores, además de los Objetivos y Metas Institucionales.
Adicionalmente, los niveles más altos de administración definen cómo se cumplirán esas directrices estratégicas. Sin embargo, aún falta determinar de qué manera la organización alcanzará su propósito a nivel operativo; es decir, cuáles serán las acciones concretas que se desarrollarán para cumplir con la propuesta de valor.
En definitiva, se trata de la promesa que la institución hace al mercado o a la comunidad respecto al impacto de sus servicios.
El rol del modelo de procesos
En este contexto, el modelo de procesos cumple un rol fundamental. Se trata de un conjunto de actividades permanentes orientadas a la creación de valor, estrechamente relacionadas con la cadena de valor y el modelo de negocio. Dicho modelo permite traducir la estrategia en operaciones efectivas, garantizando la coherencia entre lo que la organización promete y lo que realmente entrega.
La gestión por procesos con BPM
Por su parte, BPM (Business Process Management) establece que, mediante la gestión de procesos de negocio, las organizaciones pueden identificar, analizar, diseñar, modelar, implementar, supervisar y mejorar de manera continua sus procesos.
Esta práctica tiene como objetivo aumentar la eficacia operativa, reducir costos, eliminar ineficiencias y alinear las operaciones con la estrategia institucional y las necesidades del cliente.
En consecuencia, BPM conecta directamente la estrategia con la operación, convirtiendo los procesos en el nexo entre los objetivos estratégicos y las actividades diarias que permiten alcanzarlos.
Una organización gestionada por procesos reconoce de manera natural la existencia de un Modelo de Procesos como estructura base de su operación.
En contraste, en una organización sin gestión por procesos, las actividades se perciben como tareas aisladas.
En cambio, bajo la visión BPM, los procesos se transforman en flujos estructurados de valor, esenciales para la excelencia operacional y la sostenibilidad organizacional.
Relación con la cadena de valor y el modelo de negocio
La cadena de valor y el modelo de negocio son herramientas estratégicas complementarias.
En primer lugar, la cadena de valor facilita visualizar las grandes tareas o conjuntos de actividades que desarrolla la organización.
Por otra parte, el modelo de negocio permite identificar, dentro del contexto de la propuesta de valor, la ubicación de dichas actividades y su relación con factores externos del macroentorno corporativo.
Evolución de los procesos (Naturales o Modelo de Procesos)
Toda organización opera, explícita o implícitamente, sobre la base de procesos.
Incluso cuando estos no estén documentados ni modelados, no existen actividades aisladas: cada acción involucra al menos una actividad, un rol, una entrada y una salida. Esto refleja que los procesos son la estructura invisible que sostiene las operaciones.
Ejemplo práctico
Por ejemplo, muchas organizaciones se originan a partir de la voluntad emprendedora de una o más personas.
Ya sea para atender una demanda insatisfecha o por una oportunidad de mercado, deciden iniciar un emprendimiento.
Supongamos que dos amigos con experiencia en el sector deciden crear un taller metalmecánico. Uno asume la producción y el otro la administración y comercialización de los productos.
De forma natural, nacen tres actividades principales dentro de la cadena de valor: producción, operación y ventas.
Estas actividades permanentes buscan agregar valor, mejorar la calidad del producto y mantener competitividad respecto de la estrategia definida (basada en los planteamientos de Michael Porter sobre estrategias competitivas). Aunque aún no exista un modelo formal de procesos, la organización ya funciona sobre la base de procesos de negocio.
Madurez y digitalización de los procesos
A medida que el emprendimiento crece, surgen nuevas necesidades. Cuando se incorporan colaboradores —por ejemplo, un encargado de personal o de contabilidad—, se vuelve imprescindible documentar los procesos y establecer mecanismos de control sobre sus resultados. Es en este punto cuando la tecnología empieza a desempeñar un papel crucial.
La aplicación de TICs tiene una madurez progresiva dentro de la organización: comienza como soporte administrativo y evoluciona hacia un elemento clave del modelo de negocio, especialmente en escenarios de transformación digital.
Posteriormente, con más equipos de trabajo y mayores volúmenes de información, se vuelve ineludible adoptar soluciones tecnológicas como sistemas de contabilidad, ERP o CRM que sustituyan las planillas manuales.
En definitiva, la eficiencia institucional y la capacidad de cumplir los objetivos estratégicos dependen directamente del grado de madurez de sus procesos y del nivel de integración entre estrategia, tecnología y gestión operativa.
Este texto es parte del Material de Apoyo del Curso de Modelamiento de Procesos de Negocios con BPM y Bizagi
